Pep Guardiola y Rafa Nadal - ejemplos de Liderazgo

No sólo en el sector empresarial y en la política hay líderes fuertes y de gran prestigio, en el mundo deportivo también hay personas con capacidades especiales capaces de dirigir equipos y llevarles al éxito. Por ello, el empresario puede aprovechar las claves del éxito de entrenadores como Vicente del Bosque, Josep Guardiola y Toni Nadal y aplicar estas técnicas en su compañía.

El líder no sólo debe tener amplios conocimientos de su actividad, sino que debe transmitir valores a su equipo. La comunicación es clave en este punto, ya que debe saber gestionar las preguntas que se plantea su equipo y los silencios que se dan en ciertas situaciones.

Afrontar la realidad y saber gestionar los momentos de incertidumbre. El líder debe tener valor para ser capaz de dar un paso cuando no es el momento más favorable

Descubrir el talento de la persona. El líder debe encontrar los puntos fuertes de cada persona y colocarla en el puesto que mejor se adapta a su talento. El objetivo es evitar a gente desubicada y motivar al trabajador para conseguir así la mejora de la productividad del equipo.

Exigencia + humanismo. Si no aprecias a la persona, no tienes derecho a exigir. Esta es una de las claves de Toni Nadal que, además de ser su tío, es entrenador del tenista Rafa Nadal.

Teoría del rebaño. El liderazgo se ejerce desde atrás, no desde delante, al igual que hace el pastor con su rebaño de ovejas. Se trata de tener una visión lo más amplia posible de lo que está ocurriendo, como de los jugadores de un equipo, para poder gestionar el trabajo de los empleados de la forma más eficiente.

Practicar la mejora constante y esforzarse por lo que se quiere conseguir. Tanto el entrenador de un equipo deportivo como un directivo debe trabajar constantemente por superarse y transmitir esta idea a su equipo.

Tener expectativas. "Siempre tengo un sueño", ha declarado Josep Guardiola en diferentes entrevistas, lo que le hace seguir luchando para alcanzarlo.

Trabajo en equipo. Transmitir la importancia del trabajo en grupo y explicar a cada trabajador que no es "el mejor", sino que está dentro de un equipo. Ni el mejor fichaje de un equipo deportivo tiene valor si no entiende la importancia del trabajo en equipo.

Gestión de los errores. El líder debe hacer pensar a su equipo por qué han ocurrido los errores. Se trata de preguntarle, como hace Toni Nadal al tenista Rafa Nadal: ¿por qué has fallado?

Tener en cuenta estas técnicas de liderazgo que utilizan los líderes deportivos,  pueden ser útiles en su empresa para conseguir el éxito.

El decálogo del responsable de RRHH

El responsable de Recursos Humanos, en una situación de crisis como la actual, debe tomar decisiones complicadas manteniendo siempre una buena relación entre la empresa y el empleado.

Decálogo propuesto: 

1.      Conocimiento del negocio de su compañía y de sus objetivos a corto, medio y largo plazo. Todas las políticas de recursos humanos deben apoyarse en la estrategia de la empresa y apoyar las diferentes visiones para la consecución de dichos objetivos.

2.      Conocimiento de su plantilla. El director de RRHH debe conocer cómo son los empleados, sus necesidades personales y profesionales, sus características y cómo evolucionan en el tiempo.

3. Cultura de servicio. Una de sus misiones principales es proporcionar herramientas y soluciones a la organización para conseguir los objetivos. En este sentido, son departamentos equiparables a cualquier área de negocio que se relaciona con clientes. En su caso, sus clientes son los empleados.
4. Capacidad para gestionar la complejidad. En un mundo donde reina la diversidad de culturas, generaciones y en el que se trabaja desde cualquier lugar, es esencial que aporte soluciones específicas a situaciones concretas. La personalización en sus iniciativas es un aspecto que cada vez tiene más valor dentro de la empresa.
5. Conciliación. El director de RRHH debe ser la bisagra de entendimiento en las situaciones de conflicto que surjan dentro de las organizaciones.
6. Comunicación. Transmitir valores, objetivos globales e imagen de la compañía. Ser transparentes, en la medida de lo posible, adecuando el mensaje a cada momento. Ser un foco de información para el resto de directivos y de la plantilla, de manera que facilite la toma de decisiones.
7. Coherencia. Es fundamental que desde RRHH se transmita una imagen de coherencia que permita reconocer una identidad de compañía más allá de la pluralidad.

8.      Orientación a resultados. Debe orientar su función y la de su departamento para conseguir resultados concretos.

9.      Apertura de mente y gestión de proyectos. Intercambiar opiniones con otros compañeros que no pertenecen al propio departamento para enriquecer los puntos de vista y garantizar la aplicación de estas decisiones.

10. Aprendizaje continuo. Estar al día de todas las posibilidades que existen en el mercado. No se trata de ser expertos en todo, sino de saber a quién o a qué acudir en el caso de necesitarlo.

Nuevas Tendencias en Formación

La crisis económica obliga a las empresas a justificar al milímetro cada euro que invierten y la formación no es una excepción.

En esta coyuntura, las empresas no pueden seguir invirtiendo cantidades ingentes de dinero en formar a sus empleados sin que éstos demuestren un compromiso real de aprovechar la formación para aplicarla eficazmente en su trabajo diario.

Imprescindible. La formación es una necesidad, es una inversión que hace falta en cualquier empresa haya o no crisis. Hay que partir de que formar personas contribuye a generar resultados. Otra cosa es analizar qué tipo de formación se imparte, si es la correcta y si los esfuerzos que se están haciendo dan o no resultados y actuar en consecuencia. Es necesario pararse a mejorar la identificación de necesidades formativas y alinear la formación a la estrategia de la empresa.

Autodesarrollo. La formación tenderá a fomentar la implicación del empleado en su propio desarrollo profesional. El objetivo es que el trabajador sea consciente de la importancia que tiene su formación, tanto para él (a nivel personal) como para su empresa.

Crecimiento del e-Learning. Aumenta exponencialmente el e-Learning y el e-Blended y se van integrando paulatinamente en las empresas las tecnologías 2.0 (como elemento integrador de plataformas de formación dirigidas a fomentar el aprendizaje colaborativo), la gestión del conocimiento, los grupos de trabajo y la innovación desde múltiples departamentos y trabajadores de la empresa. Las empresas deben apostar por la utilización de dispositivos móviles y tecnología.  

Formación más segmentada. Se está acabando la clásica formación en habilidades destinada a todos los colectivos de forma indiscriminada, y ahora se impone la segmentación para ser más efectiva. En el caso de los directivos la formación se dirigirá al desarrollo del conocimiento de uno mismo, la introspección y la automotivación para obtener mejores resultados en la gestión de recursos y personas.

En el caso de los mandos intermedios la formación debe contemplar un mix técnico y directivo, con un claro componente de desarrollo práctico más cercano a las escuelas de negocio que a la formación tradicional.

Finalmente, la formación para los empleados debe ser cada vez más específica según las funciones de cada puesto y profundizando en las necesidades de negocio de cada perfil.

Nuevas metodologías de formación. Las metodologías de formación cada vez se enfocan más al desarrollo profesional de cada trabajador, por lo que aumenta el uso de fórmulas como el coaching y el mentoring, junto a otras más habituales como la formación presencial o el e-Learning.

Formadores internos. Se trata de contar con equipos específicos dedicados al diseño, desarrollo y ejecución de programas formativos cada vez más pegados al negocio, para los que se necesita un fuerte conocimiento de la actividad cotidiana de la empresa, de sus resultados, de sus productos y servicios, de sus clientes y de sus socios.

Justificar la inversión. Las acciones formativas deben enfocarse a la eficiencia. Esto se traduce en que las empresas deben establecer indicadores de medición para evaluar el retorno de la inversión efectuada en cada acción formativa.

Lo que valoran los empleados. La mayoría de empleados considera que crear una cultura de formación e-Learning en la empresa debe ser la principal mejora que se debe producir en materia de formación. En segundo lugar, se encuentra la mejora de los contenidos de los cursos y en tercer lugar ampliar y/o renovar la oferta formativa

Más recursos internos. Cada vez son más las empresas que cuentan con escuelas corporativas o con un centro propio de formación, además de con otros recursos como formadores propios, aulas y tutores (en el ámbito presencial) y plataformas corporativas, cursos en la intranet o centros de formación on-line (en el ámbito del e-Learning).

Absentismo vs Productividad

El absentismo no sólo se produce cuando el empleado falta a su puesto de trabajo, ya que existen otras situaciones en las que, a pesar de que acuda al trabajo, no rinde lo suficiente.

Las diferentes formas de absentismo se pueden agrupar en tres tipos:

§       Absentismo laboral: personas que no asisten al trabajo, bien por estar disfrutando de permisos a los que legalmente tienen derecho, o bien por baja por enfermedad. El problema es cuando estas ausencias se alargan o se repiten, aunque estén respaldadas por un informe médico.

§       Absentismo presencial: profesionales que, estando en su puesto de trabajo, hacen otro tipo de tareas diferentes para las que han sido contratados. Por ejemplo, simulan trabajar cuando están navegando por internet.

§       Absentismo emocional: trabajadores que están físicamente pero no emocionalmente. Trabajan, pero no rinden. Personas que sí realizan su tarea pero no dan lo mejor de ellos mismos. No liberan todo su potencial.

Es recomendable analizar y profundizar en las causas de cada uno de ellos para intentar darles soluciones que aumenten la productividad en su empresa.

10 cualidades que definen a un Líder

En estos tiempos, el papel de los líderes en el funcionamiento de la compañía es vital, ya que un líder no es sólo aquel que asume en última instancia la responsabilidad, sino que debe ser capaz de generar el apoyo de sus colaboradores.

 Ya sea en un alto cargo o en un mando intermedio, cuyo papel también es esencial, puesto que es el interlocutor entre los altos mandos y el personal de base, éstos son los 10 requisitos que debe asumir el líder para superar la crisis:

1. Pertenencia a un grupo: el líder debe comportarse como miembro del equipo y transmitir un objetivo común al resto de personas que conforman su área o están bajo su supervisión.

2. Capacidad de comunicación: la comunicación debe ser fluida y transparente y, por supuesto, debe primar la honestidad hacia el equipo, tanto si la situación de la empresa o del departamento es buena como si no lo es. Esta comunicación también debe ser directa y respetuosa.

3. Ser un ejemplo a seguir: el equipo se debe "empapar" de la ilusión de su directivo y debe encontrar en él un referente no sólo por su trabajo, sino por su actitud ante el resto de compañeros.

4. Estandarte de la compañía: el líder tiene que trasladar los valores y la misión de la compañía (cultura corporativa) y hacer que sus colaboradores se sientan parte importante de ella.

5. Motivador: debe ser capaz de desarrollar a sus equipos, reforzando las carencias e impulsando los puntos fuertes de cada uno de los miembros de su grupo para ayudarles en su promoción profesional.

6. Promotor del cambio: la creatividad y la innovación han de ser dos pilares en la gestión de líder como forma de anticiparse a los cambios.

 7. Conciliador: la persona que tiene a su cargo a un equipo no sólo debe comunicarse con sus miembros de forma continua y efectiva, sino promover la buena relación entre ellos. La comprensión a la hora de entender a los demás y la capacidad de diálogo son esenciales. El líder no impone sus opiniones, sino que convence a sus colaboradores.

8. Capaz de aprender de los demás: el líder no tiene miedo a rodearse de los profesionales más aptos, incluso para aprender de ellos.

9. Sabe delegar: al no temer a sus colaboradores (huye del pensamiento de que pueden llegar a quitarle el puesto o hacerle sombra), el líder debe aprender a delegar y confiar en sus trabajadores.

10.   Resolutivo: reducir los problemas a lo realmente importante y tomar decisiones asumiendo las consecuencias de sus ideas han de ser dos puntos básicos del líder. Además ha de saber coordinar el trabajo y detectar y eliminar aquellas tareas innecesarias.

Test : Estrés Laboral

CUESTIONARIO SOBRE ESTRÉS LABORAL

	Nunca	A veces	Normalmente	Siempre
La plantilla es insuficiente para sacar adelante el trabajo
El jefe genera presión con su actitud autoritaria
Es necesario realizar horas extraordinarias
Me considero presionado en mi puesto de trabajo
Me cuesta desconectar del trabajo en mis días libres
Debido a la presión he pensado dejar este trabajo
Los compañeros suelen ponerse nerviosos cuando hay mucho trabajo
He notado que hay compañeros que padecen estrés
Últimamente tengo dificultad para conciliar el sueño
He perdido algo de peso últimamente

NUNCA: 0 PTOS; A VECES: 1 PTO; NORMALMENTE: 2 PTOS; SIEMPRE: 3 PTOS.

DE 15 A 20 PUNTOS: ESTRÉS MODERADO

MÁS DE 20 PUNTOS: ESTRÉS SEVERO

10 aspectos para Lograr la felicidad en su Equipo

1. Escuche a cada empleado.

2. Fomente que cada persona autoevalúe su potencial.

3. Potencie el talento personal y profesional.

4. Otorgue autonomía y responsabilidad en el desempeño profesional.

5. Garantice la tolerancia y la colaboración en todos los equipos profesionales.

6. Acuerde flexibilidad individual y colectiva.

7. Promueva el trabajo en equipo.

8. Vincule la productividad a objetivos medibles que añadan competitividad.

9. Recompense a mandos y directivos comprometidos con la felicidad en el trabajo.

10. Transmita felicidad en el trabajo para aumentar la productividad.

Test: La temperatura de su empresa en la crisis

Los

Los efectos de la crisis se han notado especialmente a lo largo de 2008 y 2009 y es el momento perfecto para tomar la temperatura a su empresa, saber si tiene fiebre o no y si el diagnóstico es favorable o desfavorable.

En 15 preguntas se plasma el "Termómetro de las Empresas" que permite conocer, a través de un test, si su empresa saldrá reforzada de la crisis o si su continuidad se va a ver amenazada a medio o largo plazo.

15 preguntas (con tres posibles respuestas en cada una) para que usted pueda diagnosticar la temperatura de la empresa:

1. ¿Cómo ha sido la reacción de su empresa frente a la crisis?

A/ La ha reconocido abiertamente y ha buscado nuevas soluciones o formas de mejorar la competitividad y la productividad.

B/ La empresa continúa sus actividades con relativa normalidad, aunque sus efectos se dejan notar ya en algunos aspectos como la pérdida de algunos clientes.

C/ Su reacción tan sólo ha consistido en reducir los costes de personal.

2. ¿En qué situación se encuentran los trabajadores?

A/ La actividad de los trabajadores continúa desarrollándose sin incidencias, si bien existe una cierta inquietud e incertidumbre entre el personal debido a la falta de información.

B/ Se sienten integrados en la empresa y dispuestos a arrimar el hombro en estos momentos difíciles.

C/ El espíritu de empresa está por los suelos, flaquea el ánimo y la confianza en los directivos.

3. Si en su empresa se ha despedido a trabajadores últimamente, ¿qué criterios se están siguiendo a la hora de despedir?

A/El criterio económico ha pesado sobre cualquier otro.

B/ Se ha consultado y valorado con los mandos intermedios y en alguna ocasión, se ha optado por criterios económicos.

C/ Se ha despedido a aquellas personas cuyas aportaciones a la productividad de la empresa eran más dudosas, con independencia de su nivel salarial y antigüedad.

4. ¿De qué forma ha sido reemplazado el personal despedido?

A/ Se ha introducido el concepto de Polivalencia dentro de los departamentos y áreas.

B/ No ha habido cambios sustanciales en los departamentos ni se ha comunicado nada. Se entiende que hay menos carga de trabajo en éstos.

C/ Se ha contratado nuevo personal.

5. ¿Qué mensaje está transmitiendo la empresa a los trabajadores en tiempos de crisis?

A/ La empresa no se prodiga en sus comunicaciones con los empleados.

B/ Un mensaje destinado a reforzar la implicación de los trabajadores con la empresa.

C/ No existe mensaje oficial aunque se “palpa” cierto miedo al cierre y al despido.

  

6. ¿Qué persiguen los cambios organizativos operados en su empresa?

A/ Son cambios realizados sobretodo de cara al accionista, para transmitir que se está reaccionando correctamente frente a la situación.

B/ Se trata de cambios no planificados, realizados sobre la marcha, con el riesgo de pérdida de la imagen de marca que disfrutaba la empresa en beneficio de sus competidores.

C/ Los cambios obedecen a una estrategia para salir de la crisis e intentan encontrar soluciones que contribuyan a conseguir una mayor productividad en la empresa.

7. ¿Cómo han evolucionado en su empresa en general los costes ?

A/ Han aumentado. La reducción de costes no se ha visto afectada. Éstos siguen incurriendo en gastos superfluos, y no sólo no se han producido recortes significativos, sino que incluso han aumentado.

B/ Se han mantenido. Los gastos siguen una línea muy similar a los niveles que tenían antes de la crisis.

 C/ Han disminuido. Se ha transmitido, a todos los niveles, la necesidad de apostar por una verdadera política de austeridad, eliminando o reduciendo gastos superfluos, por ejemplo como son los de representación (comidas, viajes, etc.).

8. ¿Se siguen realizando en su empresa eventos, fiestas, regalos de empresa y otros gastos similares?

A/ Se han eliminado o reducido todos aquéllos que tienen que ver con los empleados (comida y cesta de navidad, incentivos, etc.), pero no así los de clientes.

B/ El nivel de gastos de este tipo de partidas se mantiene y hasta se incrementa, recortándose, en cambio, otros gastos más necesarios para la empresa como son la inversión en formación o en tecnología.

C/ Se han eliminado o reducido sensiblemente, aplicando una política coherente de austeridad y reducción de gastos.

9. En el caso de que su empresa invierta en nuevos puntos de venta, nuevas líneas de negocio o en el exterior y hasta el momento los resultados sean poco favorables, ¿qué medidas se están tomando al respecto?

A/ Se abandona definitivamente la inversión en este apartado.

B/ Se medita mucho más la inversión en este apartado.

C/ Se mantiene la inversión, pero buscando nuevas estrategias y soluciones para mejorar los resultados de la misma.

10. ¿Qué medidas ha tomado su empresa en cuanto a la calidad de sus productos o el servicio al cliente?

A/ Se ha perdido en el servicio de cara al cliente. Se intenta trabajar de la misma forma.

B/ Se intenta ofrecer el mismo servicio y calidad, a través de políticas más racionales.

C/ Se han adoptado medidas que aunque no ofrecen el mismo servicio o calidad al cliente, mantienen el nivel de necesidad del cliente.

11. ¿Cómo ha afectado la crisis a la política de formación de su empresa?

A/ Las acciones formativas dirigidas a los empleados se han visto reducidas, centrándose en aquellos aspectos más necesarios para ayudar al personal de la empresa a sacar a ésta de la crisis.

B/Los planes de formación han sido cancelados.

C/ Se mantienen e incluso se han incrementado los planes de formación y las facilidades para que los empleados puedan acceder a los mismos. La formación presencial se ha complementado con formación a distancia y dispositivos tecnológicos o móviles que facilitan que siga habiendo formación, se aumente la productividad y se reduzcan los costes.

  

12. ¿Qué medidas se están tomando de cara al futuro?

A/ No se está adoptando ninguna estrategia que no sea la del día a día. Esta crisis es imprevisible.      

B/ Las medidas que se adoptan son “cortoplacistas” o, como mucho, a medio plazo. Están más focalizadas en salvar la situación actual que en preparar a la organización para el futuro.

C/ Ya se están diseñando estrategias a medio y largo plazo, pensando en el  momento en que remita la crisis.  

13. ¿Cuál es la situación actual de la política de comunicación y marketing de la empresa?

A/ El presupuesto destinado a publicidad, comunicación y marketing se ha racionalizado, priorizando las acciones que mejor coste por impacto arrojan, pero siguen teniendo un peso muy importante en la política de la empresa.

B/ Las acciones promocionales han descendido, si bien se siguen realizando de forma puntual o esporádica.

C/ Se ha abandonado completamente la comunicación y marketing por entenderse un gasto no prioritario en la actual situación.

14. ¿De qué manera se ha redimensionado la plantilla de su empresa?

A/ Aprovechando las circunstancias, se ha aligerado la plantilla, si bien este descenso no ha superado el 10% de la misma.

B/ Se mantiene dentro de lo posible la plantilla existente, con algunos ajustes para adaptarla a las nuevas circunstancias del mercado.

C/ Se ha producido un descenso muy importante en el número de trabajadores que ha empeorado sustancialmente el clima laboral.

15. ¿Cuál cree que es la imagen que la dirección proyecta a los trabajadores?

A/ Los directivos están muy nerviosos y dan la impresión de preocuparse únicamente por "salvarse de la quema".  

B/ Siguen al frente de la nave, trabajando con tesón, aunque a veces se muestran algo dubitativos y con escasa comunicación con el resto de la plantilla.

C/ Están dando ejemplo para conseguir una mayor motivación del personal, trabajando codo con codo con la plantilla, manteniendo la serenidad y reforzando así su liderazgo.

Preguntas	Respuestas
	A	B	C
1.	3 Puntos	2 puntos	1 punto
2.	2 puntos	3 puntos	1 punto
3.	1 punto	2 puntos	3 puntos
4.	3 Puntos	2 puntos	1 punto
5.	2 puntos	3 puntos	1 punto
6.	1 punto	2 puntos	3 puntos
7.	1 punto	3 puntos	2 puntos
8.	2 puntos	1 punto	3 puntos
9.	1 punto	2 puntos	3 puntos
10	1 punto	3 puntos	2 puntos
11.	2 puntos	1 punto	3 puntos
12.	1 punto	2 puntos	3 puntos
13.	3 Puntos	2 puntos	1 punto
14.	2 puntos	3 puntos	1 punto
15.	1 punto	2 puntos	3 puntos

Resultados del test:

Si su empresa ha logrado entre 35 y 45 puntos, su temperatura oscila entre 36 y 37º (temperatura normal). Esto significa que está tomando las medidas adecuadas y está sabiendo gestionar de una manera correcta los posibles problemas y obstáculos que se puedan encontrar en este periodo de crisis. Si sigue por este camino, la salida del túnel cada vez está más próxima.

Si su empresa ha logrado entre 25 y 34 puntos la temperatura es de 37º-38º (fiebre moderada). En este caso debe tener cuidado. En general, su empresa tiene una buena actitud, pero ciertos comportamientos indican dudas y tendencias peligrosas. Es recomendable tomar algunas medidas correctivas para conseguir el rumbo adecuado.

Y si su empresa ha logrado menos de 24 puntos, su fiebre es alta. En este caso, las distintas políticas llevadas a cabo por su empresa deben revisarse y modificarse lo antes posible. Una mala gestión en estos momentos puede hacer más larga la recuperación o, directamente, imposibilitarla. Llame la atención a sus directivos de que las cosas no pueden seguir por ese camino.